Эта метапрограмма описывает то, на какие критерии опираются люди при сравнении различных вариантов действий и при принятии решения относительно того, как поступить . Тип референции показывает, где у человека находится точка ответственности за принятие решения . Как человек учитывает свое мнение и как учитывает мнения окружающих , а так же в какой степени для него важны статистические данные, известные факты, мнение общественности.
Внутренняя референция.
Человек с внутренней референцией в первую очередь ссылается на свое мнение. Притом, что он может выслушивать других, и анализировать данные, конечной точкой принятия решения будет его собственная позиция. Эти люди обычно говорят: «По моему мнению…», «Я решил что будет …», «Я считаю целесообразнее…», «Я чувствую что нужно…», «Я вижу что вы …» и т.д.
Люди с внутренней референцией, как правило, быстрее принимают решение, но могут не всегда полностью проанализировать ситуацию. Так же эти люди не очень склонны учитывать все мнения окружающих и чужая оценка для них не является определяющей. Эти люди могут очень жестко отстаивают свою точку зрения, и менее восприимчивы к обратной связи от окружающих. При этом данная категория людей может принимать решения в условиях ограниченного количества необходимой информации и большей степени проявлять уверенность в решении различных вопросов.
Замечено, что на руководящих должностях, людей с внутренней референцией значительно больше, чем людей с внешней. Если Вам нужно решить какой-то вопрос с внутренне референтным человеком, то обращаться к нему лучше: «Как Вы считаете, лучше …», «Как, по вашему мнению, стоило бы …», «Вам удобнее …?» и т.д.
Внешняя референция.
У этих людей есть склонность в первую очередь учитывать мнение окружающих, у них, как правило, в каждой области есть один или несколько признанных авторитетом, что мнение может стать определяющим при принятии решения. У людей с внешней референцией на «другие» точка ответственности за принятие решения находится как бы вне их, как будто за этих людей решение принимает кто-то другой. Их можно определить по словам: «По мнению Иванова нужно сделать так…», «Ваня сказал, что я должна …», «Соседка посоветовала, и я решила …», «Петров сказал, что мне лучше …» и т.д.
Эти люди часто не могут самостоятельно, без обсуждения с кем либо, принять решения по значимому вопросу. В то же время такие люди менее конфликтны, более клиентоориетированны, в большей степени готовы выслушивать и принимать во внимание чужую точку зрения.
Если Вам необходимо решить вопрос с таки человеком, то в случае если Вы для него авторитет, то можно просто сказать, как и что нужно делать, если Вы авторитетом не являетесь, то нужно сделать ссылку на другого человека, являющегося авторитетом для Вашего собеседника: «Главный инженер сказал, что нужно», «Сидоров утверждает, что лучше будет …», «Ваша жена сказала, что для Вас пойдет…» и т.д.
Определить тип референции, лучше задавая несколько вопросов, и на основе ответов делать выводы. Важно помнить, что метапрограммы имеют как полярности, так и средние величины, то лучше регистрировать ответы на шкале, чтобы получить более объемные данные.
Примеры вопросов для определения типа референции:
- Как вы определяете, что достигли успеха?
- Как вы принимаете решение, о том, как лучше сделать эту работу?
- Каким образом Вы решаете, кому отдать свой голос на выборах?
- Как вы определяете, успешно ли прошла Ваша презентация?
- Вы хорошо знаете компьютер? Почему Вы так считаете?
- Вы считаете свою карьеру успешной? Почему Вы так считаете?
- Вы успешно входите в новый коллектив? Почему Вы так считаете?
- Вы хороший продавец? Как вы это определяете?
- Как Вы определяете, успешно ли идет заключение сделки?
- Вы легко адаптируетесь к стилю общения другого человека? Почему Вы так думаете?
В ответах человека может прозвучать как внутренняя так и внешняя референция. Это означает что у него смешанный тип референции.
Принятие решений человеком, точнее способ принятия этого решения, определяет следующая метапрограмма, называемая «тип референции». Как и все ранее рассматриваемые, например, эта метапрограмма тоже имеет два диаметрально противоположны типа – внутренняя, основанная на собственном мнении и внутреннем убеждении (человек все знает сам), и внешняя, учитывающая внешнее мнение (подскажите пожалуйста).
Принятие решений людьми с внутренней референцией.
Человек, носитель внутренней референции, вполне в состоянии внимательно выслушать других людей, но принимать окончательное решение он все равно будет на основе личного опыта и собственного видения ситуации. Лексический словарь его характерен такими выражениями: «я считаю», «я решил», «я думаю».
Носители этого типа референции скоры на принятие решений, но не всегда в состоянии провести целостный анализ ситуации. А мнение других, окружающих людей, учитывают не часто: посторонняя оценка, тем более чужого, не знакомого человека, их сознанием не воспринимается и поэтому абсолютно не важна.
Своя же, личная точка зрения, обычно, ими отстаивается очень жестко. При чем обратная связь с окружающими особого значения не имеет, их принцип: «я сделал так, как считаю нужным и это лучший вариант». Попытка переубедить бесполезна.
Отсутствие потребности к учету мнения окружающих и ожиданию подсказок, позволяет ему очень быстро принимать решения. Решения, основанные на личном, внутреннем опыте. Не доверяя чьим-либо словам, люди, принимающие решение на основе внутренней референции, всегда сами знают, как и что им нужно делать. Правда, они «знают» что делать и как жить и окружающим их людям.
Не стоит удивляться, что этот тип людей не мучается от невыполнения своих ранее данных обещаний – возможно, их мнение изменилось и обещание стало, опять же, по их мнению, не актуальным. В этом случае вам скажут: «я передумал», «я подумал и решил, что мне это не нужно».
Учтите, что как-то влиять на такого человека, можно только указывая на его личный опыт – мотивы, воспоминания, убеждения.
По статистике, основная масса политиков и руководителей, люди, обладающие внутренней референцией.
Для подстройки к таким людям следует использовать подход как бы «снизу» — «вы думаете, как лучше сделать?». Создав впечатление о его активности в принятии решения, мягко и ненавязчиво подводите его к требуемому вам развитию событий. Ни в коем случае не употребляйте выражения: «много людей считает», «я вам советую», «мы думаем». Реакция вашего собеседника на такие выражения может быть совсем неадекватной, так как они могут быть им восприняты как покушение на его самостоятельность. А его возможная ориентированность на мета-отрицание и еще и усугубит ситуацию.
Для эффективного разговора с людьми такого типа используйте следующие выражения: «наверняка ты знаешь, как это сделать», «кроме тебя не сможет никто», «с твоим умением никто не сможет лучше». Человека, настроенного на принятие решений по внутренней референции, переубедить не так сложно, достаточно лишь создать у него иллюзию самостоятельного выбора решения.
Обычно, внутриреферентные руководители, создают себе команду из внешнереферентных, отлично их дополняющих сотрудников. Это сочетание довольно часто высокоэффективно, особенно если руководитель не самодурствует, а в нужных случаях полагается на профессионализм сотрудников.
Принятие решений людьми с внешней референцией.
Носители типа внешняя референция, очень сильно зависят от их социального окружения – внешних мнений, оценок, авторитетов. Обычно, принимая решения, учитывают советы родителей, друзей, учителей, охотно доверяют газетам или телевидению. Не утруждая себя самостоятельным решением своих проблем – они сразу же звонят советчикам. Довольно часто от них можно услышать: «я читал в газете», «мне сначала надо посоветоваться».
Всему этому есть объяснение – такой тип личности не в состоянии взять на себя ответственность и сделать самостоятельный выбор. Им проще переложить груз ответственности на чужие плечи и следовать чужим нормам, правилам и направлениям действий. В противоположном случае правильность своих действий для них будет под сомнением.
Оценивая других людей, человек с внешней референцией, опирается на формальные, внешние подтверждения: сертификаты, рекомендации, дипломы. В идеале полученные от весьма авторитетных лиц. Именно по этой причине руководитель с этой метапрограммой обязательно спросит: «давно ли вы работаете в этой отрасли?», «кого знаете?», «кто знает вас?». А если человек с внешней референцией еще и , вероятность таких вопросов только вырастет.
Человек, ориентированный на внешнюю референцию, положительно воспринимает слова: многие, все, большинство людей. Ему очень сложно не поддаться на комплименты, особенно на похвалу, одобряющую их действие или правильность поступков. Это поощрение н только приободрит их, но и воодушевить на достижение дальнейших успехов. Для поддержания работоспособности людей, принимающих решение по типу внешней референции, их необходимо постоянно стимулировать.
Вопросы, помогающие понять тип референции.
Под такие вопросы подходят: «почему ты надумал сменить автомобиль?», «как осознал, что добился успехов?» и так далее. Вариант ответа, при котором человек говорит: «я сам собрал информацию, подумал и решил так сделать» — скорее всего, ярко выраженный носитель внутренней референции. Ответ: «ну, все меняют машины, а что я хуже?» — конечно же принадлежит человеку внешней референции.
Какие вопросы помогают определить тип референции? Среди них: «как ты понял, что добился успеха?», «как ты принял решение поменять машину?», «почему ты решил это сделать?».
В результате, для того, чтобы определить тип принятия решений человеком, порой вполне достаточно задать самые простые вопросы и внимательно выслушать его рассказ.
Этот фильтр восприятия и интерпретации информации () описывает то, на какие критерии опираются люди при сравнении различных вариантов действий и при принятии решения относительно того, как поступить. Тип референции показывает, где у человека находится точка ответственности за принятие решения. Учитывает ли человек свое мнение, в какой степени для него важны статистические данные, известные факты, мнение общественности.
Внутренняя референция
Человек с внутренней референцией в первую очередь ссылается на свое мнение. Притом, что он может выслушивать других и анализировать данные, конечной точкой принятия решения будет его собственная позиция. Эти люди обычно говорят: «По моему мнению…», «Я решил, что будет …», «Я считаю целесообразнее…», «Я чувствую, что нужно…», «Я вижу, что вы …» и т.д.
Люди с внутренней референцией, как правило, быстрее принимают решение, но не всегда могут полностью проанализировать ситуацию. Они не склонны учитывать мнение окружающих, чужая оценка для них не является определяющей. Могут очень жестко отстаивать свою точку зрения и менее восприимчивы к обратной связи от окружающих. При этом данная категория людей может принимать решения в условиях ограниченного количества необходимой информации и проявлять уверенность в решении различных вопросов. На руководящих должностях людей с внутренней референцией значительно больше, чем людей с внешней.
Если нужно решить какой-то вопрос с внутренне референтным человеком, то обращаться к нему лучше: «Как Вы считаете, лучше …», «Как, по вашему мнению, стоило бы …», «Вам удобнее …?» и т.д.
Внешняя референция
У этих людей есть склонность в первую очередь учитывать мнение окружающих, точка ответственности за принятие решения находится как бы вне их, как будто за этих людей решение принимает кто-то другой. У них, как правило, в каждой области есть один или несколько признанных авторитетов, чье мнение может стать определяющим при принятии решения. Их можно определить по словам: «По мнению Иванова нужно сделать так…», «Ваня сказал, что я должна …», «Соседка посоветовала и я решила …», «Петров сказал, что мне лучше …» и т.д.
Такие люди часто не могут самостоятельно, без обсуждения с кем-либо, принять решение по значимому вопросу. В то же время они менее конфликтны, более клиентоориентированы, в большей степени готовы выслушивать и принимать во внимание чужую точку зрения.
Если вам необходимо решить вопрос с таким человеком, то коммуникация с ним зависит от ваших взаимоотношений. В случае если вы для него авторитет, то можно просто сказать, как и что нужно делать. Если вы авторитетом не являетесь, то нужно сделать ссылку на авторитетного для него человека: «Главный инженер сказал, что нужно», «Сидоров утверждает, что лучше будет …», «Ваша жена сказала, что для Вас пойдет…» и т.д.
Для того, чтобы определить тип референции желательно задать несколько вопросов и на основе ответов делать выводы. Важно помнить, что фильтры восприятия и интерпретации информации имеют как полярности, так и средние величины, поэтому лучше регистрировать ответы на шкале, чтобы получить более объемные данные.
Примеры вопросов для определения типа референции
Как вы определяете, что достигли успеха?
Как вы принимаете решение о том, как лучше сделать эту работу?
Каким образом вы решаете, кому отдать свой голос на выборах?
Как вы определяете, успешно ли прошла ваша презентация?
Вы хорошо знаете компьютер? Почему вы так считаете?
Вы считаете свою карьеру успешной? Почему вы так считаете?
Вы успешно входите в новый коллектив? Почему вы так считаете?
Вы хороший продавец? Как вы это определяете?
Как Вы определяете, успешно ли идет заключение сделки?
Вы легко адаптируетесь к стилю общения другого человека? Почему вы так думаете?
Тип референции показывает, каким образом соотносится собственное и чужое мнение при принятии решений и самооценке человека. Внутренняя референция в первую очередь означает ориентирование на собственное мнение, видение и позицию. Внешняя - на мнение окружающих, объективные результаты, принятые нормы, общественное мнение. Смешанная референция - это сочетание и того, и другого.
Определение типа референции, как и многих других особенностей, наиболее оправдано в виде шкалы, на которой мы позиционируем тяготение человека к тому или иному типу или баланс. На практике следует задать несколько разнонаправленных вопросов, отмечая на шкале ответы, соответствующие тому или иному типу.
Тот или иной тип референции не является хорошим или плохим показателем априори, он может подходить или не подходить к тому виду работы и уровню позиции, на которой находится сотрудник и будет находиться в ближайшее время (с течением времени тип референции может меняться как под планомерным воздействием, так и вследствие изменений в жизни человека).
Внешняя референция или сильное к ней тяготение подходят для исполнительских позиций, а также для работы, связанной с постоянным соответствием ожиданиям клиента (например, секретарь на телефоне, продавец). Это означает, что человек очень легко поддается чужому влиянию, ему трудно отказать другим, он очень сильно нуждается в советах. В этом есть как плюсы: человек клиентоориентирован, легко управляем, так и минусы: сильная подверженность внешнему влиянию и легкая смена мнения. Например, продавцы с ярко выраженной внешней референцией очень легко дают излишние скидки. Для позиций, связанных с принятием самостоятельных решений и отстаиванием своей точки зрения, внешняя референция не подходит.
Внутренняя референция или очень сильное к ней тяготение подходят для людей, занимающих позиции в так называемых штабных структурах (юрист, консультирующий директора, финансовый контролер), а также позиций, связанных с проверкой качества (контролер качества, налоговый инспектор, внутренний аудитор-ревизор). В подобных ситуациях очень хорошо, что человек готов отстаивать свою точку зрения, не обращая внимания на одобрение других людей, в противном случае ему будет тяжело выполнять свои функции. Плохо только, что человек с внутренней референцией часто не видит других решений и отстаивает свою точку зрения слишком жестко, может быть не достаточно клиентоориентированным и абсолютно не подходит к работе в нижнем звене организационной структуры, а также для работы с клиентами.
Интересный случай из жизни: при проведении оргдиагностики по заказу одной из компаний была выявлена ярко выраженная внутренняя референция у одной из сотрудниц отдела клиентского сервиса. Когда в разговоре с ее руководителем был упомянут риск повышенной конфликтности в сложных ситуациях с клиентами, руководитель удивленно воскликнул: «Ну надо же, а я-то все думал, почему в конфликтных ситуациях она говорит, что все делала правильно, а клиент - дурак!»
Смешанный тип референции является наиболее универсальным. Но при этом тяготение к тому или иному типу будет зависеть от вида работы и уровня должности в структуре.
Предположим, что вы ответили на 10 вопросов (см. таблицу) и получили следующие результаты:
5/5 - баланс. Очень хорошо для сотрудников, выполняющих содержательно сложные виды работ, требующие периодического принятия самостоятельных решений, в то же время сильной ориентации на людей (менеджер по работе с ключевыми клиентами, торговый представитель, развивающий новое направление, сотрудник отдела логистики, финансовый аналитик, бухгалтер среднего звена).
6-7 (внутренняя)/4-3 (внешняя). Руководящая работа среднего уровня, требующая частого принятия самостоятельных решений, умения отстаивать свою точку зрения и в то же время учитывать поведение и желания партнеров и/или групповую динамику (руководитель среднего звена, менеджер по персоналу, тренер, руководитель проектов).
8-9 (внутренняя)/2-1 (внешняя). Руководящая работа высокого уровня, некоторые виды контролирующих работ, требующие умения, учитывая разные варианты, настаивать на правильной стратегии и сопротивляться давлению и манипуляциям.
Вопросы | Вывод |
1. Как Вы определяете, что добились в этом успеха? 2. Как Вы принимаете решения, какой выбрать вариант работы? 3. Каким образом Вы решаете, какому кандидату отдать предпочтение на выборах? 4. Как Вы определяете, успешно ли прошли переговоры с клиентом? 5. Вы хорошо водите машину (готовите)? Почему Вы так считаете? 6. Вы считаете свою карьеру успешной? Почему? 7. Вы успешно входите в новый коллектив? Почему Вы так считаете? 8. Вы хороший партнер в команде? Почему Вы так думаете? 9. Как Вы определяете, успешно ли идет проект? 10. Вы легко адаптируетесь к стилю общения другого человека? Почему Вы так думаете? | Референция: Внутренняя (сам решаю, сам вижу...) Внешняя (получаю внешнюю оценку...) Смешанная (и одно, и другое) Ответы, содержащие ссылки на объективный результат, мнение другого человека (людей), общепринятые нормы и т. п., засчитываются в шкалу внешней референции. Ответы типа: «Я так чувствую», «Мне самому нравится», «Я вижу», «Внутреннее ощущение» и т. п. засчитываются в шкалу внутренней референции. Посчитайте количество баллов с той и другой стороны и найдите свое место на шкале. Если в рамках одного вопроса было несколько ответов, посчитайте их соотношение в пропорции. |
10 (внутренняя). Как и в предыдущем варианте.
3-4 (внутренняя)/7-6 (внешняя). Работа, связанная с сильной ориентацией на других людей, не связанная с постоянно требующимся умением отстаивать свою точку зрения и вести себя достаточно независимо (торговый представитель, работающий с постоянными клиентами, секретарь, младший бухгалтер и т.д.).
0-2 (внутренняя)/10-8 (внешняя). Исполнительская работа, требующая хорошей управляемости и практически никогда не требующая отстаивания своей позиции.
Стремление - избегание
«Стремление - избегание» - речевая характеристика, формально выражающаяся в появлении отрицания (например, НЕконфликтный), слов «нормальный», «приемлемый» (указывает на избегание) или позитивной формулировки (указывает на стремление). В ситуации, когда Вы задаете кандидату открытые вопросы или просите описать что-либо, обратите внимание на соотношение «стремления - избегания».
Люди, у которых избегание преобладает, как правило, ориентированы на поиск ошибок и/или негатива. Они бывают весьма успешны в контролирующих видах работ, склонны многократно перепроверять и избегать рисков. Как правило, эти люди испытывают существенные сложности при общении, особенно если это является важной составляющей их работы. Избегание как преобладающая характеристика абсолютно неприемлема для сотрудников, постоянно работающих с клиентами или в условиях изменяющейся среды.
Если в речи кандидата избегание встречается, но заметно реже, чем стремление, то оно в большинстве случаев указывает на:
Наличие реального негативного опыта;
Повышенную критичность данного фактора.
Когда мы принимаем решение о том, как дальше вести интервью и оценивать этого человека, необходимо выяснить, что стоит за избеганием. Запомните, где проявилось избегание, и вернитесь к этой теме через некоторое время; уточните, какой именно опыт был у кандидата в прошлом.
Приведем несколько примеров ответов, их интерпретации и дальнейших уточнений:
1. Оптимальный коллектив:
С общей целью, дружный, профессиональный, взаимовыручка. - Стремление.
Профессиональный, дружный, неконфликтный. - Стремление преобладает, избегание проявляется при появлении понятия «неконфликтный». Требует дальнейшего уточнения, через некоторое время (важно сделать это не сразу после ответа) стоит попросить охарактеризовать все или несколько предыдущих коллективов, где работал кандидат, с точки зрения конфликтности. Если большая часть коллективов будет охарактеризована положительно и только один как конфликтный, то мы имеем дело с реальным негативным опытом. В случае, когда все или большинство коллективов характеризуются как конфликтные, мы можем предположить повышенную склонность к конфликтам самого кандидата.
Интересная, хорошо оплачиваемая, в приятном коллективе. - Стремление.
Творческая, нерутинная, с хорошей оплатой, в известной компании. - Стремление преобладает, избегание касается рутины. Следует через некоторое время уточнить, что кандидат подразумевает под рутиной и в какой степени с рутиной сталкивался. Нам необходимо будет соотнести представление кандидата о рутине с тем, что ему в действительности необходимо будет делать. Если мы сталкиваемся с совпадением, то такая работа просто ему не подходит.
Недалеко от дома, не задерживают выплаты, нет переработок. - Доминирует избегание (мы не ставим целью сейчасанализировать мотиваторы кандидата, хотя рекомендуем вернуться к этому примеру после рассмотрения соответствующей темы).
Нерутинная, хороший коллектив, нормально оплачиваемая, интересная. - Стремление и избегание присутствуют в примерно равных пропорциях. Так же, как и в предыдущих примерах, имеет смысл понять, связано ли избегание с реальным негативным опытом или является характерной особенностью кандидата.
Процесс - результат
Одним из значимых факторов, которые определяют эффективность будущего сотрудника, является его ориентированность в той или иной степени на процесс или результат. Как ни кажется очевидным важность и того, и другого, в реальной жизни большинство видов работ предполагает то или иное соотношение предпочтений и склонностей личности в отношении процесса и результата.
Например, к видам работ, где однозначно предпочтительна мотивация на результат, относятся большинство должностей, связанных с активными продажами, влиянием на финансовую эффективность компании, все должности, на которых основной задачей человека является разрешение сложных и конфликтных ситуаций. На таких должностях и нужны люди, которые в большей степени ориентированы на результат и мотивируются его быстрым достижением. А вот, например, работа секретаря предполагает значительно больше процедур и процессов, следовательно, люди, ориентированные на процессы и мотивированные стабильностью и плавным течением жизни, лучше нам подойдут.
Безусловно, как и большинство других рассматриваемых нами параметров и характеристик, ориентация на «процесс-результат» является также величиной шкальной: люди с полярными и крайними величинами встречаются довольно редко. Поэтому при оценке кандидата имеет смысл задавать несколько вопросов и учитывать все ответы.
Приведем очень простой, бытовой, но весьма яркий пример: - Представьте себе, что Вы собираетесь в отпуск. Как Вы хотите, чтобы он прошел?
1) «Я хочу отдохнуть так, чтобы осталось много ярких впечатлений, чтобы остались хорошие воспоминания, чтобы приехать отдохнувшим и запаса сил хватило надолго».
2) «Я хочу во время отпуска видеть много разных мест, получать положительные эмоции и яркие впечатления, релаксировать и отдыхать, потому что очень устал на работе».
Если мы сопоставим эти два примера, то увидим, что по сути дела оба этих человека хотят отдохнуть примерно одинаково, но первый ориентирован на то, что будет в результате, а второму больше значим сам процесс.
Для всех видов работ, где отсутствует измеримый и реально видимый результат и при этом большое значение имеет соблюдение определенных процедур, технологий, предписаний, нам подходят люди, в большей степени ориентированные на процессы, однако они могут потерпеть неудачу тогда, когда от них требуют быстрого достижения конкретной цели. Люди, в большей степени ориентированные на результат, хороши в работе, ориентированной на достижения, но порой не вполне хорошо соблюдают технологии/процессы.
Внутренняя
Я сам устанавливаю свои цели.
Я пользуюсь своими критериями выбора.
Важно знание из внутренних источников.
Каждое утверждение, сделанное другим, соотносит с внутренними оценками.
Ему трудно работать в команде, так как у него свои представления обо всем.
Человек с Внутренней Референцией будет обращаться к своим внутренним нормам и использовать их для сравнения различных образцов действий и для принятия решения относительно того, как поступать. При осуществлении сравнения он будет ориентироваться на свои внутренние нормы.
Человек с резко выраженной Внутренней Референцией будет сопротивляться любому чужому решению, даже если это решение в его пользу.
Не нуждаются в управлении со стороны.
Могут игнорировать внимания на желания и чувства других людей.
Собирает информацию во внешнем мире, оценивает, но решает ориентируясь на себя.
Сопротивляется, когда кто-либо говорит, что делать или решает за них.
Сам себя мотивирует.
Воспринимает инструкцию, как информацию.
Когда их критикуют, они судят других.
Внешняя
Я принимаю директивы от других.
Я пользуюсь оценками и выводами других людей, чтобы выбирать цели.
Важно внешнее подтверждение.
Ценит оценки других, верит, что другие могут оценить его лучше.
Хорошо работает по указаниям.
Люди с Внешней Референцией нуждаются в том, чтобы кто-то другой указывал им норму и направление действий. Таким людям необходимы внешние определенные нормы. Они будут выспрашивать вас о ваших нормах. Все это выглядит так, как будто они с трудом принимают решения.
Убеждается в том, что работа сделана хорошо, лишь тогда, когда кто-то скажет им об этом.
Им нужно мнения других и директивы извне.
Нуждаются в том, чтобы их вели и ими управляли.
Без внешней информации не знают, хорошо ли они поступают. Мотивируются, когда кто-то другой решает при этом.
Им нужно сравнивать свою работу с внешними существующими нормами и стандартами. Возникают проблемы, если надо что-нибудь начать или продолжить без внешнего руководства.
Информацию воспринимают как инструкцию. Когда их критикуют - судят себя сами.
Различается ориентация на других людей и на контекст, ситуацию.
Эта пара фильтров имеет отношение к тому, кто принимает решение в жизни человека и кто оценивает - сам человек, его воля или обстоятельства и другие люди.
Референция (здесь) - фильтр, указывающий на источник принятия решения, выбора целей, оценки - буквально "кто решает", "кто оценивает" - сам человек или внешние по отношению к нему источники.
Спросите пришедшего на собеседование: «Когда вы решали для себя, поменять работу или нет,- что на вас влияло, как вы принимали решение?» Одни ответят, что на решение повлияли другие люди: «Мой муж считает, что если я не пойду работать, то потеряю квалификацию...» или обстоятельства: «Ситуация в стране заставила меня искать новую работу...» Это - внешнереферентные. Внутреннереферентный скажет: «Я проанализировал ситуацию, взвесил все обстоятельства и принял решение о новой работе».
Внешнереферентные постоянно нуждаются в поддержке и внешней оценке; внутреннереферентные имеют свой собственный «волевой центр», который принимает решения и берет ответственность. Задайте вопрос: «Как вы поймете - хорошо или плохо выполнена ваша работа?» Внутреннереферентный скажет: «Если все хорошо, у меня есть внутреннее чувство удовлетворения». Внешнереферентный сошлется: «Если начальник принял отчет, если от клиентов не поступило ни одной жалобы - значит, я работаю хорошо».
Внутреннереферентныехороши на руководящих должностях, на проектах, связанных с ответственностью. Специалисты «внешнереферентные» (оценка: «руководитель сказал» или «клиенты довольны», или «сотрудники уважают»), напротив, подходят для исполнительских должностей. Конечно, сделать точное заключение о годности человека для работы нельзя только по одному профилю.
Есть еще люди, ориентированные на контекст. Это также внешняя референция, но она связана не с людьми, а с обстоятельствами: человек сошлется на отчеты, нормы, графики, сроки и т.п. Опыт показывает, что хорошие топ-менеджеры второго уровня и специалисты, работающие с финансами, довольно часто узнают о том, как они поработали, глядя на цифры.